文 | 汽车像素，作者｜胡成旭，编辑｜冒诗阳
丰田少见地难看了一次。
不久前发布的统计数据显示，2026 年 3 月，全球销量约 89.79 万辆，同比下滑 7.3%，连续第二个月下滑；日本本土和海外市场也都在跌。
对一家年销千万、长期站在全球销量第一位置的车企来说，这不是一个舒服的数据。
丰田跌了，但没有乱。这次下滑里，有 RAV4 换代周期内的交付断点，有中东市场的突然失速，也有中国和美国市场的同步承压。
同一时间，比亚迪还在加速往外冲。
2026 年 4 月，比亚迪国内销量承压，但海外市场创下新高。单月乘用车及皮卡海外销量达到 13.45 万辆，同比增长 70.9%；今年前四个月，海外累计销量达到 45.43 万辆。
这不是普通增长，是窗口期里的抢跑。比亚迪必须快，是因为它知道，窗口正在变窄。必须趁浪还高，把船开出去。
丰田不急，它相信浪会退。
合资 2.0 ，把智能化打成了门票
2026 年初，广汽丰田推出一款新车，叫铂智 7。
14.78 万起，纯电，600 公里续航，鸿蒙座舱。
这台车的车标是丰田，但它的 "大脑" 来自华为，身体的不少零件来自中国本土供应商，产品定义的话事人是中国工程师团队。
铂智 7 不是个例。广汽丰田现在全系新能源车型都由中国工程师主导开发，把华为、小米、腾讯、Momenta 都拉进来做生态合作。
大众、别克、奥迪、日产都在采用这种方式造车，中国汽车业里把这一波叫合资 2.0。外方出品牌和渠道，中方出技术、产品定义和供应链。中国本土的电动化和智能化能力，反向输出到合资品牌。
从铂智到别克的至境、大众的 ID.ERA 、金标、AUDI，合资 2.0 产品规模落地，背后是一件事，第一阶段智能化的护城河，没有原本想的那么深。
把智能化拆开看，其实是两件事。一是配置层，大屏、车机、语音、L2+ 辅助驾驶这些能力。二是体系层，数据闭环、智能化迭代效率等后台竞争。
这两层的节奏，正在拉开。
配置层快速标准化。过去三年，L2+ 辅助驾驶的成本曲线下降得比所有人预想的都快。华为 ADS 进入 25 万级，小鹏的城市 NOA 下放到 15 万级，比亚迪天神之眼 C 在 10 万级实现高速 NOA。
能力一旦能在 10 万的车上普及，就不再是高端品牌的差异化武器，成了入门门票。L2+ 正在门票化，你没有就掉队；你有了，并不构成护城河，甚至溢价都在缩窄。
驱动这场标准化的是供应商生态。华为、Momenta、地平线等把高阶智驾打包成可采购方案，车企采购集成就能拿到合格能力。只要有钱有意愿，任何车企都能在 24 个月内把智能化拉到够用。
中国市场的内卷，本质上就是这种标准化的副作用。大家用相似供应商、相似芯片、相似方案，产品差异自然被压薄。
要说智能化整体停了，又不对。大模型、L4 自动驾驶、车端智能、物理 AI，这些能力依然在进化。理想、小鹏等坚持全栈自研的玩家，优势还在累积，但那是另一场仗。
短期内，产业进入了一个奇怪的中场，配置层的差距在迅速缩小，体系层的差距还看不见。消费者感知不到的体系层差距，无法转化为购买决策。
竞争主场正在转移。从智能化的配置军备竞赛，回到那些更经典的维度，成本、规模、渠道和产业链深度。
而这，恰恰是丰田、大众这些百年巨头的主场。
比亚迪抢窗口，丰田守地盘
读懂了合资 2.0 背后的信号，就读懂了比亚迪、吉利、奇瑞这两年疯狂出海的真正原因。
它们抢的不只是市场，还有时间。
某领先自主品牌内部有一场战略推演，2027 年前后，丰田、大众这些国际巨头会在产品层面，追上中国车企。因此在那之前，中国车企在全球市场拥有一段产品代差红利期。同价位的车，中国品牌的电动化和智能化体验明显更好。
早在 2024 年，王传福就被媒体形容为进入 "全球飞人模式"，越南、慕尼黑、巴西、智利、日本，一连串海外行程。现在看，这是公司最高层亲自下场抢窗口。
中国车企的出海是时间表，不是选择题。如果 2027 年还没在主要海外市场建立起品牌认知和渠道，那么国际巨头一旦推出有竞争力的电动产品，凭借它们沉淀几十年的品牌信任、经销商关系、金融服务等，中国车企再想抢份额，难度会指数级上升。
相同的行业趋势里，丰田的处境完全不同。
过去十几年，丰田章男身上贴满了 "反电动车的老顽固" 标签。
当全行业疯狂 all in 电动化、华尔街用市值奖励特斯拉，竞争对手大众、Stellantis、奔驰、本田、福特等，都在巨资投入电动化，甚至制定停止开发燃油车时间表的时候，丰田顶着压力推广混动，保留氢能源、推迟纯电平台，它的市值长期被特斯拉、比亚迪甩开。
但丰田扛得住。
它扛得住的第一个原因是业绩。2024 财年丰田净利润约 4.94 万亿日元，创历史新高，2025 财年依然有 4.77 万亿元，下滑后依然处于高位。
2025 年丰田销量 1132.3 万辆，刷新了记录。中国份额掉得很难看，但放到全球版图里，中国从来不是丰田利润最高的市场。北美才是，而北美的销量过去三年还在涨。
第二个原因是油混产品的势能。油电混动占丰田全球销量近一半，是利润贡献最大的产品段。北美市场过去三年的增长几乎全靠混动拉动，欧洲市场的混动甚至挤掉了部分纯电份额。东南亚、中东、拉美的燃油和混动继续收割。
第三个原因是产业链资产。爱信、电装、丰田纺织这些关系密切的一级供应商，和丰田本部是命运共同体，它们在燃油和混动时代有现金流。
这些东西不会出现在每月销量榜上，但它们构成了丰田真正的现金底盘。有这些兜着，丰田把转型拆成了几条时间线。
眼前，用混动和燃油车守住利润；中期，把电池和软件能力补上；未来几年，给固态电池、Robotaxi 和出行服务留下入口。
下一代电池，丰田在固态电池领域的专利数量全球第一，Arene 这样的软件平台尝试自己搭，整车安全和集成能力自己留住；座舱、智驾、生态和 L4 能力则通过合作补课。在中国和华为、Momenta、腾讯、小马智行全面合作，铂智 7 直接用上鸿蒙座舱。在全球和 NVIDIA、Pony.ai 合作 L4。
如果把丰田的所有动作放在产业终局的视角下重新看，会发现它的战略其实清晰得多，用时间换空间，用全产业链布局对冲不确定性，赌长期赢家。它押的不是某一项技术，而是让自己不被任何一种变化淘汰。
一个抢时间，一个买时间
让一家有 37 万员工、年销千万辆的全球第一大车企，在所有人奔赴的方向上保持耐心，这件事比战略判断本身更难。
丰田章男能做到这件事。他姓 "丰田"，这种创始家族身份在日本企业文化里有近乎宗教性的分量。
大众、Stellantis、本田、福特这些职业经理人体系下的公司，它们的 CEO 权力更多来自董事会授权、资本市场信任和任期内业绩。一旦行业风向变成 "全面电动化"，它们就必须拿出足够激进的转型姿态。
所以在 2020 年到 2023 年那轮纯电叙事最热的时候，它们纷纷提前投平台、投电池、投工厂、投软件团队，把未来需求曲线画得很陡。
Stellantis 2025 年净亏损 223 亿欧元，福特确认 107 亿美元 Model e 资产减值和 EV 项目取消费用，本田取消北美三款 EV，预计相关损失最高可达 2.5 万亿日元。
普通职业经理人 CEO 必须在任内交出业绩答卷，丰田章男不需要，他对家族和员工的承诺远大于对股东的承诺。这让他能说出 "如果电动化是错的方向，我宁愿丰田慢一点"，而董事会不会换掉他。
把比亚迪和丰田并置看，双方都默认了一个底层判断。智能化最终会商品化，当下的电动化加智能化竞争惨烈，但不决定终局。
私人消费维度上，汽车智能化的红利期不会太长，所以比亚迪要加速攻，丰田要尽力守。而新势力如理想、小鹏，要把战略放到物理 AI 的维度上，拉长战线。
比亚迪和丰田有一个共同的选择，它们还是汽车公司。在汽车的维度上，两家都不相信纯智能化叙事能定义汽车终局，它们都把汽车看成一门重工业生意。
丰田的核心竞争力在产业链上，把整个供应链体系，拧成一个命运共同体。比亚迪走的是另一种版本，新能源初期它没有那么多选择，于是选择更激进的垂直整合，电池自己做、电机电控自己做，尽量抓在手里。
一个是丰田式的供应链共同体，一个是比亚迪式的垂直一体化。两家公司在公司核心竞争力判断上的共鸣，被各自的处境掩盖了。
丰田不急，因为它相信终局会回到它的主场。
比亚迪必须快，因为它必须在终局到来前改变主场的位置。
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